一、精益管理被误解为 “运动” 的现象
走进一家工厂，常常能听到员工们这样抱怨：“又开始搞精益管理活动了，每次都是一阵风，过不了多久就又恢复原样。” 在不少企业中，精益管理似乎成了一场 “运动”，被认为是阶段性的任务，而非长期的管理理念和方法。这种误解使得精益管理在实施过程中大打折扣，无法真正发挥其应有的作用。
许多工厂在推行精益管理时，往往是在上级的要求下，或者看到同行企业取得了一定成效后，跟风式地开展。设立专门的项目小组，制定详细的计划，在短时间内进行大量的培训和现场改善活动。这些活动看似轰轰烈烈，却缺乏长期的规划和持续的投入。一旦项目结束，或者上级的关注度降低，精益管理就被束之高阁，之前取得的成果也逐渐消失。
二、精益管理不是 “运动” 的原因
（一）精益管理的定义和内涵
精益管理，追根溯源，起源于 20 世纪 50 年代的日本丰田生产方式（Toyota Production System, TPS） 。彼时，丰田汽车公司面临着激烈的国际竞争和本土资源的限制，在大野耐一等工程师的努力探索下，为提高生产效率和质量，开创了这一独特的生产方式，这便是精益管理的雏形。
精益管理的核心在于消除浪费、创造价值 。在生产过程中，像等待时间、不必要的运输、过量库存等不增加产品价值的活动，都被视为浪费，需要予以消除。为实现这一目标，精益管理咨询涵盖了一系列工具和方法，如 5S 管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养），通过整理工作场所，区分必要和不必要的物品，整顿物品摆放，清扫工作区域，保持清洁状态，并培养员工素养，从而营造良好的工作环境，提高工作效率；看板系统则通过可视化的信号，实现生产和物料供应的准时化，减少库存积压；单元生产将生产流程划分为多个单元，使生产更加灵活高效，缩短生产周期 。
它不仅仅是一些工具的简单堆砌，更是一种系统性、持续性的管理理念和方法体系。它强调全员参与，从高层领导到一线员工，每个人都在精益管理中扮演着重要角色；注重持续改进，鼓励员工不断发现问题、解决问题，追求卓越；以客户为中心，始终围绕客户需求进行生产和服务，提高客户满意度。
（二）“运动式” 管理的特点和弊端
“运动式” 管理，通常具有短期集中投入资源的特点。以某工厂开展的一次安全生产 “运动” 为例，为了迎接上级检查，工厂在短时间内投入大量人力、物力和财力。从各部门抽调人员组成检查小组，对工厂进行全面排查；购置大量新的安全设备，如消防器材、防护用具等；组织员工进行密集的安全培训，甚至占用员工的休息时间。这种短期内的高强度投入，虽然在检查时能呈现出良好的安全面貌，但却难以持续。
“运动式” 管理多依靠行政命令推动 。在许多企业中，一旦决定开展某项 “运动”，往往是由上级领导下达命令，要求下级部门严格执行。这种方式缺乏员工的主动参与和认同，员工只是被动地完成任务，而不理解背后的意义。在一次质量提升 “运动” 中，企业领导要求员工严格按照新的质量标准进行生产，但却没有充分与员工沟通标准变更的原因和目的，导致员工在执行过程中敷衍了事，甚至出现抵触情绪。
虽然 “运动式” 管理在短期内可能会取得一定效果，如在环保 “运动” 中，短期内可以使企业的污染物排放明显减少，工厂环境得到改善；安全 “运动” 能在一段时间内降低事故发生率 。但这种效果往往难以持久，容易出现反弹。一旦检查结束或领导关注度降低，企业就可能恢复原状。这是因为 “运动式” 管理没有从根本上解决问题，只是暂时掩盖了矛盾。它缺乏长效机制，无法形成持续改进的文化，不能真正提升企业的管理水平。
三、精益管理的长期主义本质体现
（一）持续改进
精益管理是一个永无止境的持续改进过程，企业需要不断地发现问题、解决问题，以实现效率和质量的提升 。在这方面，丰田汽车堪称典范。自创立以来，丰田始终秉持精益理念，不断对生产流程进行优化。
例如，在生产现场，员工们被鼓励随时发现并解决问题。一旦发现某个生产环节存在效率低下或质量隐患，员工有权立即停止生产线，召集相关人员进行讨论，共同寻找解决方案 。通过这种持续改进的方式，丰田不断消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量。如今，丰田汽车在全球汽车市场中凭借其高质量、低成本的产品，占据了重要的市场份额，成为众多企业学习的榜样。
（二）全员参与
精益管理并非只是管理层的事情，它需要全体员工的积极参与，贯穿企业的各个层级和部门 。德州大陆架石油工程技术有限公司在这方面做得十分出色。自 2019 年引入精益理念后，公司积极推动全员参与。通过开展多层次的精益培训，让每一位员工都深入理解精益管理的内涵和意义；组织 “一杯咖啡吸收宇宙能量” 系列思想碰撞活动，为员工提供交流平台，激发大家的创新思维。在日常工作中，员工们立足岗位，积极提出改善建议。一个小小的二维码，联通提案管理系统，让改善触手可及。自活动开展以来，累计完成改善提案 1449 项，人均 3.9 项，一线参与率达 100% 。通过全员参与，公司成功攻克了许多管理顽疾，实现了现场环境与成本控制的 “双提升”，精益管理也得以在公司落地生根。
（三）文化塑造
精益管理的长期主义本质还体现在对企业精益文化的塑造上 。云南昭通昆钢嘉华水泥公司便是一个很好的例子。2016 年，新任总经理到任后，面对企业连续亏损、管理落后的局面，决定引入精益管理，并将其与企业文化建设相结合。从 6S 现场改善做起，中高层与车间结对子，每周定期参加现场 6S 活动，开展 “红旗设备” 评比竞赛。通过这些活动，不仅改善了现场环境，也让员工逐渐养成了良好的工作习惯。随着精益管理的深入推进，从 TPM 精益设备管理到全面精益管理，企业不断抓市场渠道与降本增效、全面预算与指标优化、工艺优化与技术改造、改善创新与技能提升，控单耗降成本。经过多年的努力，精益理念深入人心，成为员工工作的习惯和价值观。企业也成功扭亏为盈，逐步成为全水泥行业吨利润最高的企业，连续多年成为集团经营效益标杆企业 。
四、如何践行精益管理的长期主义
（一）制定长期规划
企业若想真正践行精益管理的长期主义，首先要制定一份与企业战略目标高度契合的精益管理长期规划 。这份规划不能是短期的、临时性的，而应具有前瞻性和系统性。它需要明确企业在未来 3 - 5 年甚至更长时间内，精益管理的发展方向和目标。可以将其划分为多个阶段，每个阶段设定具体的、可衡量的目标和任务，以便于分步实施和监控 。
以某电子制造企业为例，该企业在制定精益管理长期规划时，充分考虑了自身的发展战略和市场需求。在第一阶段，企业重点加强员工培训，邀请精益管理专家进行内部培训，开展 5S 现场管理活动，改善生产现场环境。经过一年的努力，员工的精益意识明显提高，生产现场变得整洁有序，工作效率得到了初步提升 。
在第二阶段，企业运用价值流分析工具，对生产流程进行全面梳理，找出了存在的浪费环节，如过多的库存、不必要的运输等。针对这些问题，企业实施了一系列改进措施，如建立看板管理系统，实现生产和物料供应的准时化，减少库存积压；优化生产线布局，缩短物料运输距离，提高生产效率 。通过这些改进，企业的生产成本显著降低，产品质量也得到了提升。
在第三阶段，企业将精益管理理念延伸到供应链管理，与供应商建立紧密合作关系，共同开展精益改进活动。同时，企业加大对精益管理人才的培养力度，建立内部培训体系，培养了一批懂精益、会管理的专业人才 。经过多年的努力，该企业成功实现了精益管理的全面覆盖，在市场竞争中脱颖而出，成为行业内的佼佼者。
（二）培养人才
人才是企业实施精益管理的关键，培养一批具有精益思维和技能的人才队伍至关重要 。企业可以通过多种方式培养精益管理人才。开展内部培训，邀请精益管理专家或内部经验丰富的员工为其他员工传授精益知识和方法，内容涵盖精益理念、工具应用、问题解决等方面；鼓励员工参加外部的精益管理培训课程、研讨会和学术交流活动，拓宽员工的视野，了解行业最新的精益管理动态和实践经验；为员工提供实践锻炼的机会，让他们参与到企业的精益改进项目中，在实际工作中运用所学知识，提升解决问题的能力 。
某汽车零部件制造企业在人才培养方面有着丰富的经验 。该企业建立了完善的人才培养体系，从新员工入职开始，就将精益管理培训纳入培训计划。新员工首先会接受为期一周的精益管理基础知识培训，了解精益管理的理念、原则和方法。在入职后的工作中，新员工会被分配到各个项目小组，参与实际的精益改进项目 。
对于有一定工作经验的员工，企业会根据员工的岗位需求和职业发展规划，提供个性化的培训课程。针对生产线上的员工，开展 5S 管理、标准化作业、看板管理等方面的培训；对于管理人员，则提供精益领导力、项目管理、价值流分析等高级课程 。
此外，企业还积极与高校和专业培训机构合作，邀请专家学者到企业进行讲学和指导。定期选派优秀员工到高校参加短期进修课程，学习前沿的管理知识和技术。通过这些方式，该企业打造了一支专业的精益管理团队，为企业的精益管理持续推进提供了有力的人才支持 。
（三）建立长效机制
建立长效机制是保障精益管理持续推进的重要手段 。企业需要建立一系列的机制，如激励机制、监督机制和沟通机制等 。激励机制可以激发员工参与精益管理的积极性和主动性，企业可以设立精益改善奖，对提出优秀改善建议或在精益项目中取得显著成果的团队和个人进行表彰和奖励，包括物质奖励和精神奖励，如奖金、荣誉证书、晋升机会等；监督机制可以确保精益管理工作按照计划有序进行，企业可以成立专门的监督小组，定期对各部门的精益管理工作进行检查和评估，及时发现问题并提出改进意见；沟通机制可以促进企业内部各部门之间的信息共享和协作，企业可以建立定期的沟通会议制度，如周例会、月总结会等，让各部门汇报精益管理工作进展情况，共同探讨解决问题的方法 。
以某化工企业为例，该企业建立了完善的激励机制，对在精益管理工作中表现突出的团队和个人给予丰厚的奖励 。每年都会评选出 “精益管理优秀团队” 和 “精益管理之星”，获得 “精益管理优秀团队” 称号的团队，不仅会得到一笔可观的奖金，团队成员在晋升、培训等方面也会享有优先机会；“精益管理之星” 除了获得奖金和荣誉证书外，还会被邀请在公司内部的经验分享会上分享自己的成功经验 。
通过这种激励机制，该企业员工参与精益管理的热情高涨，积极提出各种改善建议。据统计，实施激励机制后，企业每年收到的精益改善提案数量增长了 30%，许多优秀的提案得到了实施，为企业带来了显著的经济效益。同时，企业建立了严格的监督机制，由精益管理办公室负责对各部门的精益管理工作进行监督检查，定期发布监督报告，对工作不力的部门进行督促整改 。在沟通机制方面，企业每周召开一次精益管理工作例会，各部门负责人在会上汇报工作进展，共同解决遇到的问题，确保了精益管理工作的顺利推进 。
精益管理绝非一场短暂的 “运动”，而是需要长期坚持和持续投入的管理理念和方法 。它以持续改进、全员参与和文化塑造为核心，体现了长期主义的本质 。企业只有深刻理解精益管理的内涵，摒弃 “运动式” 管理的思维，通过制定长期规划、培养人才和建立长效机制等措施，才能真正践行精益管理的长期主义，实现企业的可持续发展 。在这个充满挑战和机遇的时代，让我们以精益管理为引领，用长期主义的眼光和行动，打造更加卓越的企业 。
