精益改善最终的目标是将问题通过工具方法落地实施，消除过程浪费和不良。但往往企业在运行过程中，对待问题出现重识别轻管理、重方案轻执行的情况。归根到底，还是出现了“断层”！掌握好关键要点，方能“破局”！
一、识别问题
在现场管理过程中，不能识别问题就是最大的问题，通过精益知识与工具学习越多，看到的问题也会随之越多，将过程中的问题进行收集是最基础的第一步，但绝不能是全部！
首先，问题收集后，要进行分类，包含：成本、6S、质量、设备、效率等，便于问题改善实施与验收部门的确定；例于，设备类别问题归口设备管理部门负责跟进与验收；
其次，问题严重度（或困难度）要进行分类，不能大事小事都是一人负责；例于，改善过程中很多问题是需要资源投入的，基层管理者为了怕“麻烦”，往往只是治标不治本的应付性改善，那这个问题后续就会再次重复出现，反复进行分析改善，劳民伤财；这时需要将问题严重度（或困难度）分为三类：C类问题由现场主管牵头解决关闭；B类问题由部门负责人组织协调解决关闭；A类问题由分管副总成立小组专项解决关闭；
第三，问题关闭的验证要形成闭环，C类问题的改善验证要有改善前/改善后对比说明；B类问题需要增加原因分析与标准固化，原因分析可以选用鱼骨图、WHY-WHY分析、头脑风暴等工具；A类问题需要增加输出A3报告或课题报告，强调问题闭环；
第四，问题管理要预防再发生和改善效果复盘，要根据问题清单项目，制定稽查计划，按计划每月对改善项目现场执行情况进行稽查，统计稽查符合率，并持续改善；
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二、不要出现“断层”
精益改善实施过程中，信息的传达，过程的执行，效果的确认，标准的固化每一个环节都至关重要，如果出现了“断层”，都会导致改善的失效！
A、信息的传达：
通过会议的改善和布置安排，需要输出会议纪要，做好信息发布批准与接收对象的签字确认；各级管理单位要建立改善信息清单，对接收信息进行录入管理，避免出现遗漏；主任/主管向班长传递的信息，
要在班组班前会前进行固定会议传达，需要特别注意传递信息讲解后，班长要向主管领导进行信息进行复述确定，防止信息错误；班长向员工传递的信息，通过班前会进行讲解，同时，对内容相关员工掌握信息进行提问抽查，确保信息传递理解完整；
B、过程的执行：
车间/班组要设置管理看板，对班组月度计划、周计划、计划执行结果等情况要在看板中推移管理，计划制定必须具备基础“三要素”（有时间、有价值、可检查）；计划的项目内容根据重要度，
由负责人对每项计划权重占比确定，越重要权重占比越大，总权重为100%，月度计划由车间/班组最高负责人进行制定和分解到周具体工作计划，各相关责任人根据周计划转换为各自工作计划，并在看板中进行公布；每日车间主任/主管/班长对计划完成情况在班后会上通报，并循环安排第二天工作任务；
C、效果的确认：
自评+领导评价相结果，工作计划效果确认标准：提前完成+质量合格－－系数1；按期完成+质量合格－－系数0.8；延期完成+质量合格－－系数为0.6；质量不合格－－系数为0；自评完成后，由主任/主管现场确认完成效果，并按上述评价进行打分，同时，对于过程中需要继续提升项目进行要求描述；
D、标准的固化：
固化标准主要是防止改善结果反弹、扩大改善方法执行的标准化；对于过程改善项目，要结合固化标准使用情况，运用精益工具进行标准制定或修订，常用的标准包含：OPL、SOP、SIP、CP、FMEA等等，任何标准的落地执行严格按“十六字方针”（我说你听、我做你看、你说我听、你做我查）执行；
三、结语
精益管理是企业运营和效益提升的重要工具，只有对问题开展完善的过程管理与落地执行，科学的扎实推进每个步骤，才能形成企业特有的精益文化
